Il processo di trasformazione verso il modello Teal propone una visione delle organizzazioni che prevede assenza di gerarchia interna, una divisione del lavoro per team, processi decisionali partecipati e l’auto-organizzazione delle singole persone. Il percorso che deve affrontare un’azienda tradizionale può essere quindi molto complesso. È necessaria l’attivazione di un movimento dinamico, una sorta di danza nella quale c’è chi deve fare un passo indietro e lasciare andare la propria posizione di controllo e di potere e chi invece deve fare un passo avanti e assumersi nuove responsabilità.
Per far sì che la trasformazione avvenga veramente e in modo completo, è fondamentale che ci siano impegno e convinzione da parte di un board di manager o almeno dei titolari. Questo è quello che ad esempio abbiamo visto accadere in Zordan, azienda italiana, specializzata nella realizzazione di progetti interior di alta gamma.
Quando siamo stati chiamati l’azienda aveva già avviato una riorganizzazione interna, eliminando la tradizionale suddivisione degli uffici per competenze specializzate, creando invece tre team multidisciplinari, uno dedicato al commerciale ed uno alla produzione.
“La lettura collettiva di Reinventare le organizzazioni – racconta Maurizio Zordan – era iniziata in azienda ormai da 3 anni, non sapevamo a cosa precisamente potesse servire ma, in una stagione di accesa conflittualità interna e di complessità crescente esterna, avevamo colto in quel libro degli elementi che ci attiravano. Giunti all’apice della confusione nella seconda parte dello scorso anno e con molte persone dell’azienda che chiedevano l’aumento delle procedure per poter avere chiari riferimenti sul lavoro quotidiano, abbiamo deciso di cambiare completamente i paradigma e di affidare l’incarico a Peoplerise per accompagnarci in questa inversione a “U” verso l’auto-organizzazione, oltre le colonne d’Ercole della gerarchia.”
Il progetto che abbiamo sviluppato ha avuto quindi il proposito di generare un profondo radicamento del modello Teal nella realtà quotidiana, tanto in termini di modalità operative di lavoro quanto di cultura aziendale, per far sì che le persone, nonostante i cambiamenti avvenuti, non tornassero ad agire secondo l’approccio tradizionale.
Per sviluppare il nostro percorso abbiamo dunque individuato un campione rappresentativo dell’azienda coinvolgendo, oltre all’imprenditore Maurizio Zordan, 11 persone tra project manager, figure commerciali, rappresentanti dell’amministrazione, della produzione, della comunicazione e della pianificazione.
Abbiamo lavorato usando tre lenti di osservazione e di azione: quella della cultura aziendale, quella del processo core con il cliente e quella dello stile di leadership. Abbiamo quindi agito in parallelo su questi tre filoni per far sì che venissero favoriti:
- l’auto-organizzazione dei team di lavoro sul processo core del cliente, al fine di rendere il più autonomi possibili i team e i singoli individui nella presa di iniziativa rispetto a miglioramenti e azioni efficaci nel servizio al cliente;
- la pienezza nelle relazioni all’interno dell’azienda, affinché tutti gli individui si sentissero liberi di esprimere la propria opinione e fossero incoraggiati a relazionarsi con le diverse figure professionali e “gerarchiche” presenti in azienda;
- la condivisione del proposito evolutivo di Zordan, per diffondere e rendere identitari tra la popolazione aziendale valori e temi importanti per la proprietà come lo sviluppo sostenibile.
“L’entusiasmo iniziale – riprende Zordan – si è trasformato poi in impegno, fatica, dubbi, delusioni e incertezze ma alla fine dato che i risultati sono arrivati abbiamo avuto ragione. Nell’ultimo anno non abbiamo avuto nessuna dimissione, nel secondo semestre sono finalmente arrivati i risultati generati dalla libertà, l’autonomia e responsabilità delle persone e il clima aziendale è notevolmente migliorato, facendo intravedere nuovi spazi di crescita che stiamo già cogliendo.”
Già dopo 8 mesi dall’inizio del progetto sono partite tante iniziative molto diverse fra loro, che hanno aiutato ad avviare questa trasformazione. Per la conduzione delle riunioni, si è passati ad esempio da una modalità top-down alla condivisione di alcuni principi e pratiche che rendono la riunione partecipata (es. identificazione del facilitatore della riunione a rotazione, invio di materiale informativo al momento della convocazione, etc.). Per rendere più efficiente il processo con i clienti è stato mappato il processo core e successivamente identificate le aree dove avvengono maggiori rallentamenti e/o rilavorazioni, avviando delle iniziative di miglioramento per ridurre gli sprechi (es. coinvolgimento di fornitori esterni in fase di kick-off e pianificazione delle scadenze di progetto, avvio di dialoghi fra produzione e progettazione per la definizione di alcuni standard comuni). Inoltre, per condividere che cosa significa “Teal” sono stati apposti schermi negli spazi aziendali comuni in cui scorrono citazioni dal libro Reinventare le Organizzazioni. Infine, per creare una comunità di lavoro, sono stati attivati turni per la cura degli spazi comuni, è stata creata una cassetta di kudos, in cui si possono lasciare feedback apprezzativi ai colleghi per ringraziarli di un gesto agito.
“Abbiamo la consapevolezza di essere dei pionieri – conclude l’imprenditore – e che in questo viaggio non abbiamo tutti gli strumenti e le conoscenze che servirebbero in un territorio nuovo. Stiamo facendo molti errori ma abbiamo dato a tutti, noi compresi, la possibilità di crescere e di dimostrare che l’inesorabile declino della produttività e dell’engagement delle economie occidentali può essere sconfitto anche da una normalissima azienda B2B. Come per la B Corp®, speriamo di essere imitati anche in questo campo.”
Il prossimo passo?
Far sì che ogni team possa considerarsi come una piccola azienda e che quindi sviluppi anche quelle competenze di pensiero strategico e gestione della performance economico-finanziaria tipiche del leader.
