In quest’articolo voglio focalizzare l’attenzione su uno dei punti nodali che sta fra l’azione e lo sviluppo organizzativo: l’apprendimento.
Fino a questo momento, nel primo e secondo articolo, ho presentato alcuni approfondimenti su come osservare e trasformare un contesto, per agire in modo generativo nel contesto organizzativo.
Quando parlo di apprendimento degli adulti molte persone sgranano gli occhi chiedendomi:
gli adulti apprendono?
Ebbene sì, gli adulti apprendono!
Ma in che senso?
L’apprendimento non è qualcosa che riguarda solo i bambini, anzi! Hai presente Maria Montessori? I giochi di legno, le costruzioni, i pannelli sensoriali?
Ecco, ci sono moltissimi studiosi che invece di approfondire il modo in cui i bambini apprendono dal contesto, hanno approfondito come mettere gli adulti nelle condizioni di imparare.
E guarda caso sono quasi tutti accomunati dall’esperienza e l’azione sul campo!
Nelle prossime righe saranno presentati alcuni concetti con un lessico molto vicino a quello accademico. Quello che cercherò di fare è di portare qualche esempio che possa aiutare a trasferire questi concetti nel tuo contesto.
Questo articolo non si pone l’obiettivo di dare soluzioni ma di fornire una prospettiva diversa per rispondere alla domanda che ho proposto nel primo di questa serie di tre articoli e che spesso i clienti fanno:
come faccio a motivare le persone che lavorano nel mio team?
Di seguito diamo uno sguardo alla possibilità di motivare all’azione attraverso le esperienze, l’apprendimento e la collettività.
ESPERIRE PER APPRENDERE
La possibilità di considerare l’apprendimento come catalizzatore per la motivazione di un team allo sviluppo organizzativo deriva da una profonda trasformazione di paradigma.
Questa trasformazione è avvenuta nello stesso periodo in cui si sono sviluppati i cambiamenti che abbiamo visto nel primo articolo, dall’analisi alla visione sistemica.
Circa verso la metà del secolo scorso c’è stato un forte avvicinamento di alcuni professionisti del settore della formazione degli adulti con il mondo accademico.
Uno di questi è Malcom Knowles che ha sviluppato una teoria totalmente dedicata all’apprendimento degli adulti passando attraverso il concetto di andragogia.
Questa teoria ha vissuto molte trasformazione proprio perché si basa sulle osservazioni fatte sul campo durante l’esperienza professionale di Knowles.
L’elemento che non è mai cambiato nello sviluppo della teoria è il ruolo che l’esperienza ha nello sviluppo di nuovi apprendimenti per le persone.
IL MOTIVO DELL’APPRENDIMENTO NELLE ORGANIZZAZIONI
Ma cosa c’entra l’apprendimento con la vita dell’organizzazione?
Se gli adulti apprendono attraverso le esperienze che vivono durante la loro esistenza allora possiamo fare una riflessione specifica anche sugli investimenti a livello professionale.
Se ci pensiamo, le persone adulte che lavorano passano circa un terzo del loro tempo nelle organizzazioni: è chiaro che una parte delle esperienze che vivono sono legate al lavoro.
La vita professionale infatti è da considerare parte integrante della biografia di una persona: è proprio per questo che è fondamentale garantirne la qualità offrendo spazi di sviluppo.
Permettere ad una persona di maturare esperienze all’interno di un contesto professionale permette, come abbiamo visto, alla stessa di apprendere.
Apprendere per una persona adulta significa solo in parte acquisire nuove informazioni.
Il significato più profondo dell’apprendimento in età adulta infatti permette di contestualizzare le esperienze in nuovi ambienti.
Questo passaggio favorisce soluzioni creative a problemi conosciuti o da conoscere.
L’apprendimento dei collaboratori infatti, inteso come mezzo per far nascere il nuovo in modo creativo, giova a tutta l’organizzazione.
In questo senso infatti offrire la possibilità alle persone di svilupparsi in termini di lifelong, lifewide e lifedeep learning ne giovano al contempo la persone e l’organizzazione stessa.
Considerare l’apprendimento strettamente connesso all’esperienza e ai contesti di applicazione mi invita a introdurre un costrutto: l’azione situata.
Questo è presentato in modo molto chiaro in un testo di Fabbri dove viene definito che il sapere non è separato dal fare e il nostro apprendimento non deriva esclusivamente da un’attività cognitiva individuale, ma anche da un’attività sociale e collettiva. Perché la socialità, la condivisione e co-creazione permette di sviluppare nuova conoscenza.
foto di Jason Goodman da Unsplash
VERSO L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO
Come ben sappiamo, nelle organizzazioni non basta che una persona intraprenda un percorso di sviluppo per assicurare un miglioramento sistemico.
L’apprendimento che una persona acquisisce attraverso la sua azione non è sufficiente per generare quei movimenti collettivi che sono utili alle organizzazioni.
Per lo sviluppo sistemico dell’organizzazione infatti serve passare da una visione individualistica ad una visione collettiva dell’apprendimento.
Solitamente a livello collettivo, quindi nelle organizzazioni, i movimenti di apprendimento collettivo che portano ad importanti innovazioni partono da una situazione problematica.
Solitamente quando si prova a risolvere una situazione problematica (e sconosciuta) attraverso processi utilizzati per altre situazioni si fallisce ottenendo risultati non attesi.
Per questo motivo si attivano dei processi di indagine organizzativa che, nel momento in cui hanno successo, fanno emergere nuova conoscenza.
La conoscenza per essere definita organizzativa deve essere conservata nel tempo e deve avere un’influenza sulle routine d’azione e quindi sul modo in cui si risolvono situazioni problematiche analoghe.
Facciamo un esempio.
Situazione problematica: all’interno dell’ufficio che gestisce la supply chain di un’organizzazione c’è una grossa difficoltà nella gestione dei flussi a causa di un importante shatage di materiali.
Effetti della routine d’azione predefinita in una situazione diversa da quella incombente: i materiali continuano a mancare, si sviluppano nuovi conflitti fra le persone che gestiscono il flusso dei materiali.
Indagine organizzativa: i responsabili della gestione del flusso dei materiali si incontra per definire una soluzione che può per esempio risultare come una nuova metodologia di pianificazione del flusso.
L’innovazione ha portato le persone allo sviluppo di nuova conoscenza.
Questa conoscenza ha la potenzialità di divenire una routine d’azione e quindi patrimonio organizzativo nel momento in cui verrà condivisa e accolta dal sistema e verrà utilizzata per la risoluzione di situazioni problematiche analoghe.
foto di Tim Mossholder da Unsplash
NUOVE PROSPETTIVE ORGANIZZATIVE: APPRENDIMENTO POLIS
Per sviluppare movimenti collettivi e apprendimento organizzativo è fondamentale, come abbiamo visto, avere un obiettivo comune.
Attraverso la condivisione dell’obiettivo comune infatti le persone sono motivate ad agire verso la medesima direzione.
Nel caso portato come esempio l’obiettivo comune può essere il buon funzionamento della produzione e la vendita del prodotto finito.
In questo caso osserviamo che il passaggio dall’azione individuale all’azione collettiva, e di conseguenza dall’apprendimento individuale a quello collettivo, passa attraverso il concetto di polis.
Per polis intendo un’organizzazione che agisce per un interesse comune, in modo organizzato al fine di sostenere l’organizzazione stessa.
Uno degli elementi chiave infatti in questa visione è la condivisione del purpose, intesa sia come condivisione a livello comunicativo e dialogico, che a livello di congruenza con le intenzioni personali di ogni persona.
Infine, per approfondire, un paio di libri per te!
- “Apprendimento organizzativo. Teoria, metodo e pratiche”, Chris Argyris, Donald A. Schön
- “Comunità di pratiche e apprendimento riflessivo. Per una formazione situata”, Loretta Fabbri
