Oggi vogliamo raccontarvi una riflessione nata sul bisogno, sempre più evidente, di leader non tradizionali in un mondo imprevedibile. Abbiamo immaginato leader che siano come giardinieri, in grado sviluppare ed evolvere il proprio stile di leadership, con processi flessibili e agili, al servizio della realtà in cui sono immersi.
Un proverbio spagnolo dice “Nei giardini cresce più di quel che il giardiniere crede di aver piantato”: proveremo a raccontarvi come questa metafora possa portare a risultati tangibili in un’organizzazione.
Il responsabile di un grande plant industriale in fase di trasformazione, nostro Cliente, ci ha condiviso la sua percezione di quante opportunità di partecipare, nel creare qualcosa di davvero rilevante, perdano spesso i leader della sua azienda.
Come mai? Perché non riescono a ritagliare il tempo necessario a metabolizzare quel che accade.
Nei momenti di grande cambiamento è essenziale riflettere sul senso profondo di quel che accade, dei momenti difficili che si devono affrontare. Eppure, non è facile ricavare il tempo per osservare il seme che nasce, la pianta che cresce e aiutare le proprie persone a farlo insieme a noi.
Il progetto che è nato con questo Cliente, è figlio anche della nostra grande passione per le forme di auto organizzazione e della lettura del libro di McChriystal, “Team of teams”.
Ci siamo dati come obiettivo dare tempo, voce e spazio d’azione a team di team e farlo accadere in tutte le sue possibilità! Ma questo è solo la punta della riflessione, che va esplorata più in profondità.
le aziende e la ricerca di senso in un mondo complesso
Il mondo complesso di oggi è sempre più imprevedibile e le aziende si affidano al lavoro di squadra di coloro che fanno parte della loro organizzazione, per dare un senso a questa complessità organizzativa. Organizzando team di team, in ottica di lavorare in un modello di auto-organizzazione, le aziende possono trasformare la loro forza lavoro in un unico organismo altamente adattabile con una visione condivisa.
Per raggiungere questo funzionamento organizzativo organico, l’efficienza non può più quindi essere l’obiettivo finale!
Certo, abbracciare questo pensiero chiede di prendere consapevolezza del funzionamento della parte rettiliana del nostro cervello e delle tappe evolutive che hanno determinato ciò che siamo chiamati ad essere oggi.
Non si mette in discussione l’efficienza in assoluto, ma il fatto che la maggior parte delle organizzazioni ancora oggi, considerino l’efficienza come l’obiettivo di gran lunga principale. Di conseguenza prediligono un set di strumenti iper-specializzati e per nulla aperti alle nuove pratiche che il mondo sempre più complesso nel quale viviamo, richiede.
Fu Frederick Winslow Taylor e la sua organizzazione scientifica del lavoro a sviluppare la concezione che il miglior risultato sia quello ottenuto attraverso la “rasatura” di ogni secondo possibile dalle diverse lavorazioni. Questo ha prodotto risultati così sorprendenti che ancora oggi è spesso la strada che percorriamo per far tornare conti sempre più difficili.
l’imprevedibilità dei risultati in una realtà interdipendente
Eppure, nella realtà complessa e sempre più interdipendente in cui viviamo, i risultati divengono altamente imprevedibili. Ricordate la conferenza che tenne Edward Lorenz nel 1972?
“Può, il batter d’ali di una farfalla in Brasile, provocare un tornado in Texas?”
Alcuni di noi hanno sorriso quando dalla teoria metereologica ci si addentrava nelle sue “improbabili” implicazioni sociali. Poi, in un video su YouTube nel 2010, 20 milioni di persone hanno potuto vedere un uomo di nome Tarek che si incendiava, per protesta contro la corruzione della polizia in una piccola città della Tunisia. Molte di queste persone hanno poi iniziato a loro volta le loro proteste, che hanno portato alla fine del regno trentennale del presidente Mubarak, nel vicino Egitto. Questo risultato era del tutto imprevedibile al momento del primo gesto di Tarek.
La gestione scientifica di Taylor è stata concepita per un mondo in cui un manager onniveggente poteva prevedere più o meno accuratamente gli esiti di una determinata azione. Come dimostrano Tarek e YouTube, la pandemia che stiamo vivendo e tanti fatti anche meno drammatici che ci accadono quotidianamente, oggi le cose sono diverse.
la necessità di lavorare più sull’essere che sul fare
Ecco come siamo arrivati a creare con il Cliente un programma che lavorasse più sull’essere che sul fare. Le sue parole sono state:
“I miei colleghi stanno facendo. così tanto ogni giorno per trasformare la fabbrica, ma non sono sicuro che abbiano il tempo per comprendere appieno il senso che tutto ciò ha per loro, per le loro persone e per l’eco-sistema di riferimento. Sono talmente impegnati a fare, fare e ancora a fare! Voglio progettare per loro dei momenti in cui possano ricentrarsi, possano condividere e cogliere il senso più ampio di ciò che sta accadendo qui, ora.”
Sempre lo stesso cliente ha evidenziato come negli ultimi mesi prima dell’apertura di un nuovo grande impianto “si vive come in un campo minato”.
“Sappiamo bene cosa accade quando dichiariamo di essere in un campo minato!” – ha detto – “la reazione più semplice è di strutturare una squadra di sminatori, adeguata per numero e capacità.”
Ed ecco che compare ancora una volta Taylor… ????
Sempre il Cliente:
“…ma a me invece servono team con un atteggiamento di resilienza e di adattabilità, che siano preparati a muovere tra le mine, man mano che si presentano e che si sentano assieme senza additarsi tra loro!”
le minacce e le opportunità possono spuntare dal nulla
Se il mondo di oggi è complesso, lo sono anche le minacce e le opportunità che si annidano al suo interno. Queste possono spuntare dal nulla, da qualsiasi direzione e in qualsiasi forma. È vero, dovremmo prepararci e proteggerci con l’aiuto di meccanismi rodati e robusti, ma ciò richiederebbe anche un enorme dispendio di energia nel cercare di comprendere la natura di ogni evento. Se non possiamo più fare affidamento solo su meccanismi, come fare?
Potremmo spostare una parte del nostro tempo dal continuo tentativo di difenderci da infinite possibili minacce e direzionare questa energia verso il futuro, con sguardo attento e aperto. Potremmo investire nell’abilitare le squadre operative all’adattabilità e concentrarle in parte sul fronteggiare possibili imprevisti, in parte sul cogliere inaspettate opportunità.
Come farlo? Da dove partire?
la cultura aziendale e l’ispirazione della natura
La natura ci ispira. Pensiamo agli alberi nella foresta e al ritmico movimento delle loro splendide chiome al vento: quelle punte che tanta vividezza esprimono sono così, grazie alla loro possente e diffusa parte sommersa. I ricercatori hanno rilevato che, a prescindere dalla specie, dal clima o dalla localizzazione geografica, le radici degli alberi sono da una volta e mezzo, fino a quattro volte più ampie della proiezione della chioma e si trovano, generalmente, nei primi 60 cm di terreno. Le radici possono spingersi più in profondità, ma solo se le condizioni del terreno sono favorevoli.
Libanotis schrenkeana
Così un gruppo di team audaci e preparati sa adattarsi e sopravvivere a vento forte e tempeste, tanto più ciascun individuo è radicato nel terreno fertile della cultura aziendale.
Ecco perché dobbiamo prenderci cura della cultura aziendale affinché:
- gli impulsi delle persone vibrino in modo armonico con il purpose (scopo/proposito evolutivo) dell’organizzazione che servono, al punto che non si riesca più a comprendere chi serva chi;
- i principi e i valori dell’azienda siano vitali e sentiti e aiutino chiunque a orientarsi e indirizzare sé stesso e gli altri con rispettosa fermezza;
- le geometrie organizzative emergano dalla vibrazione comune nella forma dinamica che serve oggi, che non deve per forza essere uguale a ieri o restare tale domani.
Condividere e collaborare dentro spazi psicologicamente sicuri è la condizione di partenza affinché questo possa accadere. Sperimentare questi spazi con fiducia, amanti della identità che via via prende forma, è questa è la via!
Ogni volta che si parla del modello di Google, di Spotify, di Automattic o di Hayer, di queste aziende vediamo solo le punte degli alberi che si muovono al vento ed ascoltiamo spesso narrazioni che non possiamo “copiare e incollare”. Sarebbe interessante invece osservare le loro radici, i loro aspetti essenziali:
- il processo del cliente;
- il processo di leadership;
- i processi di supporto.
Tutto il resto è importante certo, ma senza osservare gli aspetti essenziali, sarebbe come se al Louvre osservassimo con ammirazione la cornice che sostiene la Gioconda di Leonardo, ma il fantastico dipinto fosse coperto.
il bisogno di leader non tradizionali
Il leader di un team di team deve concentrarsi sulla cultura invece che sulle operazioni quotidiane, così come un giardiniere cura il terreno, mentre ogni pianta cresce autonomamente. Ma se il team ha già tutte le informazioni e il controllo di cui ha bisogno per prendere decisioni efficaci e informate, ha bisogno di leader?
Sì, ne ha bisogno! Ma di leader non tradizionali. Ha bisogno piuttosto di un leader che rispetti l’autonomia del team, di un leader che sia resiliente egli stesso.
Tradizionalmente, i manager sono stati visti (ancor oggi) come comandanti di un esercito, seduti in disparte, che danno input ai subordinati che svolgono i loro compiti con rispetto. In definitiva, i leader sono ancora oggi quelli che determinano dove vanno tutti, cosa devono fare e con quali mezzi.
Un approccio di questo tipo è de-responsabilizzante e non tiene conto dell’incredibile potere di risoluzione dei problemi di un team di squadre. Che senso ha avere dei team dinamici, altamente funzionali, che gestiscono enormi quantità di informazioni e sono in grado di prendere decisioni, se non sono autorizzati ad agire?
Anche nel raro caso in cui ci sia abbastanza tempo per consultare un leader sulla sua opinione, sarebbe comunque meglio permettere ai team di prendere le proprie decisioni. Non solo questo è più efficace, ma fa sì che il team sia maggiormente coinvolto nell’esecuzione del proprio piano.
l’evoluzione del ruolo di leader
Quindi, quale ruolo svolge il leader di cui c’è bisogno? Il suo compito è essenzialmente quello di assicurarsi che la cultura, il collante che tiene insieme queste squadre di team, rimanga vitale. La sua sfida è:
- saper ispirare descrivendo immagini che indichino la “via corrente” e la “nuova via”;
- custodire spazi aperti e lasciare andare;
- imparare che guidare è principalmente ascoltare con testa e con cuore, senza giudizio e senza cinismo;
- rispettare la propria biografia e quella dell’intera organizzazione leggendone l’evoluzione passata e potenziale
- tenere alte e attive le domande potenti che favoriscano la sperimentazione e lo sviluppo di nuovi passi;
- incoraggiare e canalizzare intuizioni.
Il leader abilita le conversazioni e fa in modo che tutti vi partecipino. È la persona che si assicura il processo. Fa in modo che le squadre abbiano il potere di prendere le proprie decisioni e che tutti gli agenti siano parte di questo. Questo avviene in ottica di di servant leadership, al servizio del proprio team.
In altre parole, il leader tende alla cultura come farebbe un giardiniere, mentre il team gestisce le decisioni quotidiane e questo si ripete in modo frattale.
un esempio di leadership organica
Facciamo un esempio: la comunicazione interna. La linfa della cultura, curata dal leader, è inutile se non raggiunge tutti e se non permea la gestione dei progetti. Chi non è raggiunto si sentirà estraneo, non coinvolto e si distaccherà.
La comunicazione interna diviene parte fondamentale del processo di retention e non è più patrimonio esclusivo di un ente centrale.
Si può essere i giardinieri della comunicazione interna, alimentarla, curarla, ma questa è patrimonio di tutti i team. Per questo, diviene cruciale identificare chi se ne occupa in ogni progetto e anche nella relazione tra i diversi progetti.
PROVA A PENSARE AL RUOLO CHE RIVESTI NEL TUO GRUPPO DI LAVORO: COSA PUÒ SIGNIFICARE PER TE ESSERE UN LEADER NON TRADIZIONALE, UN LEADER GIARDINIERE?
