La trasformazione organizzativa verso l’auto-organizzazione è un viaggio di esplorazione che richiede un cambiamento profondo, non solo nei processi, ma anche nella cultura aziendale. Durante la diretta di “Let’s peoplerise with Giuseppe Caruso”, CEO di Zordan, ha condiviso l’esperienza di come la sua azienda abbia abbracciato il modello organizzativo Teal.
L’ispirazione è arrivata grazie al libro di Frederic Laloux “Reinventare le Organizzazioni“, di cui Peoplerise ha curato l’edizione italiana. Il percorso che abbiamo intrapreso a supporto di Zordan, infatti, non solo ha rivoluzionato la struttura interna, rendendola più flessibile, ma ha anche ridefinito il modo in cui l’azienda interagisce con i propri clienti e collaboratori.
In che modo un’azienda manifatturiera come Zordan, è riuscita a riorganizzarsi per adattarsi a un paradigma che mette al centro valori come la libertà, l’autonomia e il proposito?
I motivi della trasformazione Teal
Nel 2009 in Zordan, che disegna e costruisce spazi retail per brand del lusso, è iniziato il processo che ha segnato il passaggio generazionale nella governance dell’organizzazione. Questo, come spesso si verifica, non è stato di semplice gestione. Di conseguenza, quando l’azienda è passata ai figli, essi hanno iniziato ad interrogarsi su come garantire longevità della stessa nel tempo. È stato posto l’accento sulla necessità di una governance più evoluta e attenta alle persone, verso un futuro che andasse oltre le dinamiche prettamente famigliari.
Oltre a ciò, nel 2016 l’azienda ha deciso di impegnarsi nel misurare e migliorare l’impatto positivo delle proprie attività. Con l’adesione al movimento B Corp, ha iniziato ad inserire nelle variabili in gioco, oltre che la sostenibilità economica e la profittabilità dell’attività, anche la sostenibilità ambientale e sociale.
“Apparentemente sono svincolate, ma in realtà sono un’unica cosa.”
Infine, con l’evoluzione del mercato, Zordan nel 2018 ha capito che per adattarsi a una crescente complessità, era necessario un cambiamento nella struttura organizzativa, per rispondere in modo più agile e reattivo alle esigenze dei clienti.
La necessità di un nuovo paradigma
Navigare la complessità con la struttura organizzativa tradizionale, gerarchica, avrebbe significato gestire la macchina aziendale in modo troppo rigido.
Da un lato l’accentramento di responsabilità aumentava il livello di stress su poche persone e infliggeva una dinamica di dipendenza fra l’azienda e le stesse. Dall’altro il mancato coinvolgimento portava un gran numero di persone a non essere completamente soddisfatte del proprio lavoro. Questi due aspetti avrebbero potuto portare ad un progressivo acuire del conflitto interno, con l’aumentare della complessità.
La necessità di ricercare nuovi modi di fare azienda, ha quindi portato il Consiglio di Amministrazione e il comitato operativo ad approcciarsi per la prima volta al libro Reinventare le Organizzazioni al fine di farsi ispirare nello sviluppo verso il paradigma organizzativo Teal.
In questo senso Zordan ha integrato sin da subito due principi cardine del paradigma:
- il purpose nutrito dalle 3P (Prosperity, Planet e People) al fine di porre l’attenzione, anche nelle scelte e attività quotidiane, al senso del proprio lavoro, al motivo per cui l’organizzazione esiste.
- l’auto-organizzazione: Zordan è passata da modello organizzativo piramidale a uno basato su team auto-organizzati, mettendo il cliente al centro e promuovendo una cultura di responsabilità e coinvolgimento tra i dipendenti. Questo anche grazie a un processo di decentramento del potere e a nuovi modi di prendere le decisioni.
Gli effetti dell’auto-organizzazione sul disegno organizzativo
Ma cosa significa veramente per un’azienda adottare un modello come quello Teal? La scelta di un nuovo approccio comporta scelte importanti nel disegno organizzativo. Zordan ha costruito un modello che integra i principi Teal, creando una forte coerenza tra la cultura aziendale, la struttura organizzativa e la strategia.
Il nostro cammino, che continua tuttora, nel senso che non siamo mai arrivati ed è una continua evoluzione, è un approccio che ha letteralmente cambiato proprio il modo di fare business, perché lavorando con questo cambio organizzativo e culturale, si è messo al centro il nostro purpose.
Inoltre, per sottolineare il ruolo chiave del cliente nei processi aziendali, esso è stato posto al vertice dell’organigramma.
Internamente le competenze e attività dell’azienda sono state distribuire secondo i principi dell’auto-organizzazione con:
- 5 team cliente: costituiti da tutte le figure professionali necessarie e utili a servire il cliente. Ogni cliente è assegnato ad un gruppo totalmente responsabile della soddisfazione delle richieste. Il cliente conosce personalmente tutte le persone del team e si interfaccia con loro direttamente. i team sanno i propri clienti cosa chiedono e quindi sono essi stessi che sanno quando possono lavorare (in ufficio o in smart-working) e prendersi ferie, oppure no. L’azienda non lo decide più.
- 2 team di staff: uno focalizzato sugli aspetti strategico-commerciali (controllo di gestione, payroll, ecc.) e uno sugli aspetti operativi (processi, carichi di lavoro, selezione, formazione, ecc.). Questi hanno la responsabilità di garantire che la direzione delle attività dei team clienti sia la medesima e di definire i framework entro cui far avvenire le attività di produzione quotidiana.
I team nel disegno organizzativo sono direttamente collegati al cliente, mentre alla base dell’organigramma troviamo il CdA, a supporto dell’ecosistema aziendale, che ha come principali responsabilità:
- la definizione e il mantenimento della struttura organizzativa
- la definizione delle linee guida per le attività organizzative
- il monitoraggio trimestrale degli obiettivi declinati sulle 3P proposti dai team
Gli effetti dell’auto-organizzazione sui processi
Un cambio di paradigma oltre ad avere effetti sulla cultura (fondamenti valoriali e filosofici), la struttura (organizzazione interna) e la strategia (posizione del cliente), ha effetti anche sui processi attraverso cui accade il business.
Ad esempio, in Zordan il processo di selezione parte dalla dichiarazione a tutta l’organizzazione delle posizioni aperte. Alla persona esterna candidata vengono prima di tutto dichiarate le regole del gioco in una conversazione con un taglio sulla cultura e sui valori aziendali. Chiarite queste, la persona avrà la possibilità di raccontare le proprie competenze e ciò che può offrire. La persona candidata durante il processo incontra almeno 5 persone dei diversi team, per creare un clima di accoglienza e familiarità. In questo modo il processo di onboarding inizia già prima che la persona sia assunta.
Una volta assunta la persona viene portata a bordo attraverso diversi step che le permettono di conoscere tutta l’organizzazione nella sua complessità:
- In primis un passaggio in produzione: è fondamentale conoscere il prodotto, le persone e i processi produttivi
- Un secondo step con il team di Staff per la formazione
- Entrata ufficiale nel team cliente di destinazione
Questo approccio non solo migliora la qualità delle assunzioni, ma favorisce anche un ambiente di lavoro collaborativo e inclusivo.
Un altro esempio di processo rinnovato
Un altro processo su cui ha avuto impatto il nuovo paradigma è la gestione delle retribuzioni. È stato creato un comitato retributivo composto dalla proprietà e dai team leader più senior, che si riunisce due volte all’anno per rivedere tutte le posizioni e le retribuzioni.
Durante questi appuntamenti, si confrontano le retribuzioni delle singole persone con quelle di mansioni simili nel mercato, per garantire che i dipendenti siano pagati in modo equo.
La retribuzione fissa delle persone viene poi valutata su 4 criteri:
- potenziale
- allineamento valoriale
- motivazione
- aspettative personali di crescita
Queste valutazioni aiutano a decidere se concedere aumenti o meno.
Oltre alla retribuzione fissa esiste una retribuzione variabile composta da due elementi:
- Un premio welfare sulla base dell’utile aziendale, distribuito ad ogni persona dell’azienda attraverso una piattaforma welfare, legato alla mansione
- Un secondo premio di team sulla base di obiettivi condivisi, consegnato ai membri del team, che si autogestiscono nei principi di distribuzione.
I benefici dell’auto-organizzazione
Il modello organizzativo Teal ha portato dunque numerosi benefici a Zordan, contribuendo a una trasformazione significativa nella gestione e nella cultura aziendale. Inoltre, il mercato ha reagito positivamente alla trasformazione organizzativa, evidenziando diversi aspetti significativi:
- Crescita dei Volumi e dei Risultati: dopo il cambiamento organizzativo, Zordan è cresciuta molto in termini di volumi di fatturato, di persone, di risultati, dimostrando che il decentramento ha portato a una maggiore efficienza e produttività.
- Relazioni più Forti con i Clienti: il cliente è diventato, a livello strategico, il fulcro dell’organizzazione. Questo ha portato a relazioni più strette e durature con i clienti, che apprezzano la maggiore attenzione e il supporto ricevuto dai gruppi auto-organizzati, migliorando la comunicazione e la loro soddisfazione.
“Noi consideriamo i nostri clienti colleghi di lavoro, colleghi delle nostre giornate.”
- Focus sulla Sostenibilità: l’adozione di pratiche sostenibili, ha migliorato l’immagine di Zordan nel mercato. Specialmente nel settore del lusso, i clienti sono sempre più attenti a questi aspetti.
- Efficienza Operativa: la struttura non gerarchica ha snellito i processi decisionali, riducendo il numero di riunioni e migliorando la velocità di risposta alle esigenze dei clienti.
- Innovazione e Creatività: la libertà di operare in team multidisciplinari ha stimolato l’innovazione, permettendo ai dipendenti di contribuire con idee e soluzioni creative.
- Maggiore Sicurezza per l’Azienda: la trasformazione ha reso l’azienda meno dipendente da singole figure chiave. Questo permette una continuità operativa anche in caso di cambiamenti nel personale.
Questi fattori hanno contribuito a posizionare Zordan come un’azienda all’avanguardia, capace di affrontare le sfide del mercato moderno con successo.
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